【“聚焦监督服务职能 狠抓执行质效提升”主题征文】坚持问题导向,先立后破,走投资业务高质量发展之路

发布日期:2024-06-06   信息来源:总部机关   作者:赵强华 陈艳云  字号:[ ]

从2007年收购尼那电厂、2012年以BT模式投资建设了海东高铁新区项目以来,公司开始逐步涉足投资领域,陆续参与了广元大石公路、银川管廊、榆林三县供水、加西高速公路、阿克塞城乡供水、滦平新能源装备制造等投资项目,从青海到海南、从甘肃到广东、从河北到河南,点亮了一个又一个投资业务板块和投资业务区域,积极发挥着投资对公司主营业务发展和转型升级的带动引领作用。然而近年来,投资业务的发展受制于内外部环境的日益紧张,优质项目稀缺,突破困局已成当务之急,如何在市场经济的大潮中求生存,既是挑战,也是必然选择。

一、当前宏观经济环境对投资业务的影响

随着政府和社会资本合作(PPP)新机制出台,不少PPP政策文件被相继废止,将PPP模式范围缩窄至使用者付费特许经营模式,PPP回报机制也聚焦使用者付费。存量PPP项目在这一背景下预计融资难,或将影响项目实施。

2023年召开的中央经济工作会议提出了2024年及以后一段时间的经济、金融、投资工作总基调:以进促稳、先立后破。集团工作会也对应提出了:不断夯实“稳”的基础、激发“进”的动能、做好“立”的文章、坚定“破”的决心。

所以我认为,投资业务更要思索巧妙运用“先立后破”的方法论,走投资业务高质量发展之路。“立”要在创新进取中,兼顾风险防控,要勇于尝试新的管理模式,“破”要打破不适合公司投资业务发展的桎梏,为新的发展腾出空间。

二、公司投资业务现状分析

公司投资业务规模快速增长、依托投资形成资产总额也日趋庞大,公司投资业务管理涵盖了“投、建、运、退”全过程管控,对公司投资业务各个阶段投资业务现状分析如下:

投—公司存量投资项目出资、剩余出资需求均较高,由于公司财务金融资源受限,且高速公路和城市基础设施投资缩减,今后的重点投资模式还是小比例参股拉动施工和资源换取EPC,重点投资领域是水资源环境、新能源、抽水蓄能和土壤治理等新兴领域。

建—控股项目基本全部转入运营,参股项目在建数量多体量大,工作繁杂,建设期风险管控容易被忽视。

运—运营的重点是控股项目,但公司控股项目运营跨专业多(高速公路、水务、水环境、能源、市政),区域分散(西北、中部、西南、东南),整合集成难度较大。

退—资产经营工作的被动性较大,需要站位高,专业水平高,主动性强。

三、公司投资业务存在不足

公司投资业务已发展近十年,投资拉动施工、实现收入利润方面都取得了一定成效,但多数项目的投资创效不及预期,部分项目甚至成为了公司发展的负担。究其原因,主要三点:

1.不能全面参与投资管理:因投资权限集中在公司,投资管理工作也集中在公司层面,而且是集中在投资管理部,其他职能部门在处理投资项目相关的管理问题时,未能把自己调整到“投资人”角度。二级单位也是把自己当做施工承包人,投资市场开发和传统项目市场开发一个跑法,投资项目和传统项目一个干法,导致公司没有自上而下地站在“投资人”角度参与投资项目管理。

2.公司投资管理力量不足:通过十年发展,公司投资体量已经比较巨大,但投资管理力量没有相应的强化。再加上投资市场开发乏力、控股项目逐年减少,近五年内投资业务人才流失严重。

3.投资管控模式需要优化:目前公司“投、建、运、退”的工作量和重要程度都在发生变化,投的重点是优中选优培育高质量订单,建的工作繁杂、周期长,运和退工作量逐年增加,但公司的投资管理架构还没有作出相应的调整。

四、对公司投资业务发展的建议

1.自上而下,全面参与投资管理:投资是公司转型和高质量发展的主要业务,强化“总部机关监督服务中心、二级单位利润控制中心、基层项目成本控制中心”,公司各部门、各层级要自上而下地参与投资管理。一是公司职能部门在涉及投资项目时,顺畅地转变思想和方法,站在“投资人”角度提出决策建议,尤其是投资管理部、工程科技部、财务资金部、经营管理部要深度联动,投标投资、前期策划、建设履约、资产运营等各阶段要深入沟通交流,围绕投资目标开展工作,避免投资目标由投资管理部一个部门单打独斗,进度、成本、利润等控制目标按照传统施工项目考核对待;二是二级单位也要深入参与投资项目管理,二级单位承担投资主体责任,负责“投、建、运、退”全过程,建议将出资和回收纳入二级单位收支体系中,像运作施工项目一样运作投资项目,将利润控制责任压实到二级单位,让投资业务成为二级单位做大做强的有力武器;三是将投资项目部作为成本控制中心,将成本和利润目标纳入项目经理考核体系,切实提升投资项目利润预期目标的实现。

2.重拾信心,重塑投资管理力量:集团虽然要求施工子企业根据财务资源审慎参与投资业务,但公司需要转型和高质量发展还是要依托投资业务。因此,一是投资市场开发要重拾信心,把长期培育获取高质量投资项目当作公司市场开发的主要任务之一;二是投资项目管理也需要投入更多的专业力量,日常管理和风险管控都要做深做细,公司的每一次决策都具有更专业的意见支撑,风控工作前移,风险问题解决措施得当;三是打通投资管理人才发展通道,设计好从招聘到项目一线到提拔任用的发展路径,公司兼具投资管理领导人才和投资决策专家,让更多人愿意在公司干投资。

3.优化结构,打造投资管理三级模式:一是控股项目运营专业多、点散,整合难度较大,因此,需要提高运营业务在公司定位,整合现有运营管理相关单位,加强运营管理力量;二是由于退出工作要站在公司高度,对标其他集团子企业优秀做法,贯彻集团制度和指示,目前由投资公司主导的效果不佳,因此,需要增加投资管理部的专业管理力量,充分发挥指导帮助职能;三是目前投资市场开发在二级单位层面,效率和效果均不理想,因此,建议提高投资市场开发定位,与竞标类项目协同营销;四是建的工作主要是在二级单位,公司层面主抓资本金出资、超额施工利润回收、PPP合同履约监管、股权管理等,建议在建阶段的投资管理工作责任下放到各二级单位,各二级单位健全投资管理组织体系,让二级单位成为“投资人”,也能够培育二级单位投资管理能力。

4.重点清晰,从“输血”到“回血”

一个企业的资源是有限的,因此必须集中有限的人力、物力,加快出资资本金的“回血”,才能保证企业这个机体的健康运行。根据公司现有投资项目出资模式,资本金“回血”方式主要有以下三种:超额施工利润、运营期股东分红、资产经营。然而,实现快速“回血”这一目标并非易事,需要通过前期选择高质量投资业务订单,杜绝投资项目的泛滥与低效,建设期重点工作是严控资本金出资,开展超额施工利润专项检查,定期复盘投资指标完成情况,运营期则要迅速实现资产退出,收回股权,方能确保企业的健康运转。






【打印】 【关闭】

Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统
XML 地图 | Sitemap 地图